Plano de reestruturação da TAP
No passado dia 21 de dezembro foi anunciada a aprovação do plano de reestruturação da TAP, permitindo que o Governo Português injete 3,2 mil milhões de Euros na empresa embora com um “custo” associado.
Obriga a medidas de aumento de concorrência com a libertação de slots em Lisboa que, face à elevada procura que existe, serão rapidamente ocupados por outras companhias.
Prevê, ainda, um ajuste na dimensão da empresa e um maior foco no negócio aviação, através da separação de negócios e liquidação/venda de negócios não aviação. Algumas destas medidas terão um impacto positivo sobre a companhia (alienação de negócios não core), outras não, como redução de slots. Todavia, a aprovação do plano não é um ciclo que se encerra, pelo contrário.
Será a aprovação do plano de reestruturação uma boa notícia?
Depende. Para a TAP e seus trabalhadores certamente, para os utilizadores do aeroporto de Lisboa talvez, para os utilizadores do aeroporto do Porto e Faro provavelmente não, já que é público o desinvestimento da TAP nestes aeroportos.
A única certeza é que quem tem maior value at risk, isto é, quem assume (todo) o risco deste investimento são os contribuintes portugueses. Mais precisamente 3,2 mil milhões de euros. Equivale praticamente ao custo da nova ligação ferroviária Lisboa-Porto, ou cerca de 25% do orçamento anual de todo o Serviço Nacional de Saúde.
Estas comparações, frequentemente apelidadas de “demagógicas”, são precisamente a primeira questão a que é necessário dar resposta: avaliar o custo de oportunidade de salvar a TAP. Qual é o valor criado pela salvação da TAP face às outras utilizações alternativas, de que as acima referidas são apenas dois exemplos? Este é um exercício ainda por fazer.
Admitindo que a salvação da TAP é de facto um investimento adequado, levanta-se uma segunda questão: Com este plano de reestruturação vamos mesmo salvar a TAP? A aprovação do plano de reestruturação permite que a empresa não seja liquidada no curto prazo. Mas evitar o seu encerramento agora não é o mesmo que assegurar a sua viabilidade a longo prazo. E é aqui que reside o problema. Ao contrário de outras companhias que já começaram a devolver o capital investido pelos governos, e com juros, como é o caso da Lufthansa, a TAP está numa situação mais difícil. Aos contribuintes alemães foi pedido que assumissem algum risco, aos contribuintes portugueses é pedido um ato de fé.
Vamos por partes. A TAP foi alvo de vários planos de reestruturação (e/ou planos estratégicos) desde a década de 90 e nenhum foi capaz de inverter a tendência crónica da TAP de acumulação de prejuízos. E as razões são objetivas. A TAP não tem níveis de eficiência e escala que lhe permitam competir num mercado tão concorrencial, vulnerável a eventos externos (que não só o COVID) e com margens extremamente baixas num negócio de capital intensivo.
Os negócios não aviação, em particular, a manutenção do Brasil foram um investimento (demasiado) ruinoso, mas o negócio aviação sobrevive com dificuldades, nomeadamente, ao nível da eficiência e escala. Daí que a integração numa companhia de maior dimensão seja uma discussão recorrente nos últimos 25 anos. Estes problemas não foram despoletados com a pandemia. Aliás, importa clarificar que dos 3,2 mil milhões de euros de bailout pelo Estado Português, a componente destinada a compensar os designados “efeitos Covid” é de, apenas, 107 milhões de Euros (menos de 4% do valor global).
A TAP precisa de escala, estabilidade no governance, uma gestão com visão de longo prazo, e foco no negócio de aviação. O plano de reestruturação dá passos positivos ao nível do foco nos negócios core, alienando ou liquidando posições que destroem valor, como o “malogrado” negócio da manutenção no Brasil, mas pouco acrescenta de novo relativamente aos outros vetores. Sobretudo ao nível de governance, é difícil explicar como se passou quase 20 anos a discutir e preparar a privatização da TAP, para a reverter decorridos 3 anos, e, hoje, se estar a discutir novamente a sua reprivatização.
Note-se que, caso a TAP seja integrada numa nova companhia, o próprio hub de lisboa estará em risco. Um hub é uma decisão de gestão operacional, que depende da estratégia e características do futuro comprador da TAP.
Por último, esta discussão sobre a TAP deve ser aproveitada para uma discussão mais ampla sobre o papel do transporte aéreo em Portugal que não pode, e não se esgota, na TAP. O desenvolvimento económico de Portugal depende muito do transporte aéreo, não só para o turismo, e como tal o país precisa de identificar os estrangulamentos à atividade das companhias e à redução dos custos de transporte (sejam custos diretos como tarifas e taxas, sejam custos indiretos como tempo gasto nos aeroportos). A resolução, ou mitigação, dos estrangulamentos, de que são exemplos a falta de capacidade nos aeroportos, os constrangimentos no controlo de fronteiras, as ligações terrestres aos aeroportos, entre outros, custam uma fração dos 3,2 mil milhões de euros.
Os contribuintes devem ser exigentes sobre a determinação do custo de oportunidade e do risco do bailout da TAP, e a sociedade deve ser exigente sobre a definição de estratégias para melhorar a acessibilidade e conectividade aérea, que não se pode esgotar na discussão eterna sobre a gestão de uma empresa única.
O acordo ortográfico utilizado neste artigo foi definido pelo autor.